完美电竞作者：李士鹏，山东能源集团有限公司 财务管理部部长、资金管理中心主任；郑华，山东能源集团有限公司 财务管理部部长助理；翟昕迪，山东能源集团有限公司 财务管理部业务高级主管
山东能源集团有限公司针对企业资金管理的现状和特点，构建了统一审批银行账户、统一审批预算、统一担保管控、统一融资管控、统一银行授信管理“五统一”资金管理模式，全面保障集团资金管理的及时性、安全性和有效性，形成了“三位一体”管理架构、“三匹配三保障”融资模式、“321”安全还款机制等经验做法，取得了资金管理的显著成效，结合对管理模式应用的经验和体会，提出了对该管理模式下一步改进和推广的建议，即把好资金“出口”关和“入口”关，提升优化信息化管控水平，构建风险防控联动机制等。
山东能源集团有限公司（以下简称能源集团）是由原兖矿集团和原山东能源集团联合重组成立的，以矿业、高端化工、电力、新能源新材料、高端装备制造、现代物流贸易为主导产业的国有资本投资公司，拥有兖矿能源、新矿集团等20多个二级企业，境内外上市公司10家，从业人员22万人。作为一个全球布局的跨国性企业集团，随着业务不断扩展，庞大的组织体系和广阔的地域分布对资金管理工作安全性、及时性和有效性提出了更高要求。
能源集团外部银行账户涉及国有银行、股份制商业银行、政策性银行、地方城商行、农村商业银行等覆盖金融机构范围广，账户数量多账户管理难度大。货币资金近干亿元，资金体量大，资金管理难度高。
能源集团2022年年末带息负债规模超过集团负债总额半数，体量规模大。融资品种除常规的银行贷款外还涉及融资租赁、保险债权计划、公司债、企业债、可转换债券、美元债等10余种金融产品，兼顾直融和间融双融资平台，境内与境外双融资通道。
能源集团拥有 600多家法人主体企业，其中近一半具备独立外部融资能力。融资主体之间因地域不同、资质不同、信用评级不同，融资成本存在较大差异。
能源集团除矿业、高端化工、电力、新能源新材料、高端装备制造、现代物流贸易主导产业外，还涉及期货、租赁、保理完美电竞、建工、勘探、投资管理等多个行业领域，集团下属控股多家境内外上市公司，业务属性的差异化给集团内部资金协同带来一定挑战。
能源集团联合重组后，集中吸收整合前两大矿业集团的资金管理优势和理念，提出了“五统一”资金管理模式，即通过统一审批银行账户、统一审批预算、统一担保管控、统一融资管控、统一银行授信管理，实现在银行账户、资金预算、融资担保、融资方案和成本控制、银行授信管理五个方面高度集中的资金管理模式完美电竞。
一是使资金使用效率和配置效益大幅度提升。通过资金集中管理合理配置和使用资金，扩大内部资金协同效益，和使用效率显著提升。二是使融资能力和融资质量大幅度提升。发挥统一融资优势，提高集团整体融资能力，平衡不同融资主体间的差异化水平，低成本、资金用途广泛、还款方式灵活的优质融资项目占比显著提高。三是使融资规模和担保规模保持合理水平。在保证资金安全且满足发展需要的前提下，保持合理的债务和担保规模，防止资金闲置浪费和过度担保，存贷双高和隐性债务风险问题能够有效规避。四是使资本结构和资产负债率保持合理水平。不断优化和保持合理的资本结构，严控资产负债率水平，保持企业的融资张力和弹性，企业资金生态健康运行。五是使综合融资成本和财务费用大幅度降低。通过外部议价控制资金取得的成本水平，加强企业内部资金协同，推动资金创效，整体财务费用规模不断降低。六是使债务风险和隐性风险大幅度降低。利用信息化手段、风险预警监测机制和制度保障，从风险分析识别到风险化解应对，形成立体多层防护网，全面实现债务风险可防、可控。
为保障“五统一”资金管理模式的顺利实施，能源集团先后制定印发了《债务风险防控实施意见》《担保管理办法》等相关资金管理制度办法，为资金管理提供制度遵循；基于SAP系统联合财务共享报账系统、数据平台、预算系统等创建资金TR管理模块，为资金管理提供系统保障；成立资金管理领导小组，为资金管理提供组织机构保障。
1.统一审批银行账户。通过银行账户与会计科目主数据强关联，强制控制集团银行账户实现集团统一审批，保障外部银行账户挂接归集，保障集团资金归集水平。
2.统一审批预算。能源集团对融资、担保实施统一预算管控。通过测算各单位收支预算，核定各单位年度融资规模、担保规模，实施年度预算控制完美电竞。业务审批流程根据预算内与预算外进行区分，通过资金信息化系统进行流程控制。将预算端与业务端关联，实现预算对资金事项申请的管控，切实做到资金事前管控有据可依，并做到资金事项“无额度，不执行”。搭建BPC预算系统与TR资金系统的接口完美电竞，实现两大系统有效集成。
3.统一担保管控。为平衡、合理使用担保资源，能源集团对担保业务按年实行收费管理。以持股比例作为收取担保费的风险调节系数，并在担保范围内以被担保企业融资能力强弱确定担保费比例。
4.统一融资管控。能源集团建立集中管理的融资管理模式。年度融资预算内的银行贷款、信托、保险债权计划、融资租赁等间接融资，在管控指标以下的事项由融资主体编制具体融资方案并负责实施；超出管控指标的事项需要报能源集团审批。集团为权属企业提供融资价格指导和咨询服务，提高集团内部信息共享。融资事项与担保、授信单号关联，对担保和授信进行实时更新、冻结、释放，实现对融资资源有效管理。融资申请单与OA系统衔接，实现线上实时审批并基于OA审批结果实时更新融资台账。实行“三匹配三保障”融资模式，即做好融资规模匹配、期限匹配和品种匹配，制度体系保障、财务信息化保障和风险应急预案保障。
5.统一银行授信管理。能源集团及权属企业根据经审批的融资预算分别向各金融机构申请综合授信。金融机构对能源集团整体授信的额度由能源集团根据权属企业融资预算和需求，在符合授信条件前提下，提出分配方案，履行能源集团有关决策程序后执行。能源集团统一管理银行授信，对银行授信实行实时监测，不仅将银行信贷与担保关联，还实现银行信贷与授信关联。
1.资金集中管理。能源集团依托财务公司实施资金集中管理。除能源集团确认为不归集资金外，均需通过财务公司资金平台进行资金归集。财务公司负责搭建资金集中运作平台按规范程序对货币资金进行归集、划拨、调度等结算管理。建立统一资金池，按照收支两条线管理要求，对可归集的货币资金实行集中统一管理盘活存量资金，实现资金资源的集约高效利用。
2.预算、担保、成本和借款管理。能源集团以OA和TR资金信息系统为载体，通过 BPC预算和成本管控线设置，实施预担保、融资成本的强管控，并及时对超出预算担保、超出成本线的重大融资事项进行决策和提出指导建议，对融资成本过高或临时资金困难的单位提供必要的内部资金拆借。
3.融资及授信管理。能源集团利用资金信息实现对集团融资及授信的管控，并结合财务软件融资报表模块进行融资和授信分析，掌握融资缺口、控制融资进度。建立“321”债务偿还机制，即根据年度资金预算提前3个月制定详细还款计划、提前2个月落实资金来源、提前1个月账上备足偿债资金，防控债务风险。
1.“管控”与“放权”的平衡问题。由于权属单位数量大、地域跨度范围广、所属行业性质、产业类型繁多且差异较大，集团很难形成统一的标准化控制指标，差异化控制必然带来工作量的剧增，影响时效性。
2.“降杠杆”与“保安全”的平衡问题。能源集团规模体量大完美电竞，债务融资主体数量多，为在“十四五”末力争形成万亿资产、万亿营收“双万亿企业集团”，企业快速扩张发展，必然带来资金需求量的快速增长，进而带来融资规模的攀升，找准压控债务规模与保证资金安全之间的平衡点是提升集团资金管理水平和配置效率的难题。
3.“控风险”与“求生存”的平衡问题。能源集团是山东省第一大省属国有企业，企业规模当量位居全国同行业前列。能否守住金融风险底线，不仅关系企业发展，也关系地方金融的稳定。控风险不仅仅是控制债务违约风险，还要控制隐性担保风险。能源集团部分权属单位历史遗留问题多、包袱重，负债压力大，融资能力弱，集团提供担保成为其能够取得外部融资的唯一选择。如何在压担保、控风险与保住企业求生存间进行平衡是集团资金管理过程中吸待解决的顽疾。
1.抓好“两个依据”，做好平台建设。以制度和预算两个依据为抓手，通过资金信息化平台做好内部宏观管控。一是抓大放小。在预算范围内，制度保障前提下，给予权属企业管理审批权限。制度保障应配套明确风险责任主体、制定考核评价机制等。二是加强和完善信息化建设。管理制度和管理模式的有效实施离不开先进、完善的信息化系统，以系统为载体，将管理标准和流程内嵌其中，不仅可以提高决策效率，还能够提升信息的准确性和多维性。三是正确把握“管控”与“放权”的关系。在“知“的基础上平衡“管控”与“放权”，对资金管理的方方面面通过信息系统和可视化平台进行数据集成、动态监测，及时排查和解决异常情况。
2.抓好“两个驱动”，发挥内部协同。兼顾规模驱动降杠杆和费用驱动降杠杆双因素，深挖集团内部协同效应，保障“降杠杆”与“保安全”目标平衡。一是分解任务目标，做好规模驱动降杠杆。通过“两上两下”方式，制定年度压控目标，并按单位分解落实。各债务主体结合自身实际认真分析资金需求，合理测定货币资金存量和融资余额的比例（存贷比）满足支撑多层、多业、多区域的运营资金需求的同时，积极落实融资规模压降目标。处理好风险防范和资金储备的时间关系，落实大额资金支出报告制度。二是拓展融资渠道，提高融资信息共享，做好费用驱动降杠杆通过创新资本市场融资品种、争取国家政策性红利、提高内部融资信息共享、集团牵头谈判提高与金融机构谈判议价能力等多种方式，降低财务成本。引入金融服务供应商竞争机制.加大非息费用压降力度。科学研判债券市场动态，把握发行时机，规避不利时点。三是发挥内部协同效益，压减外部融资需求。强化内外联动，建立内部借款管理制度，按照“统筹安排，有借有还”的原则，发挥集团母公司融资优势，适度为出现资金困难或存在债务风险的权属企业进行必要的短期资金支持。发挥集团财务公司内部协同作用，做强做大资金池，加大释放内部资金效能，通过财务公司对有困难的企业进行开票、贴票及授信支持，帮助其化解兑付风险。
3.提升“两种能力”，守住风险底线。提升企业盈利能力和抗风险能力，守住不触发金融风险的底线。一是加快企业转型升级，尽快提升企业盈利能力。采取提质增效、“两金”压控、存货清理、资产盘活等措施，综合评定行业发展前景，淘汰落后产能，促进高负债企业资产负债率逐步回归合理水平，实现健康高质量发展。二是落实应急预案及“321”还款机制。动态监管将到期债务，制定储备应急资金预案，确保资金安全存量。结合经营状况及资金窗口期，做好资金筹集的备选方案，确保每一笔到期债务具备至少两条融资方案储备。严格落实“321”还款机制确保债务还款安全。财务公司保持灵活额度区间，针对债务情况必要时启动授信额度。三是建立风险应急预案保障，全面防控风险发生。配合风险监测预警机制，建立债务风险应急预案，锁定风险敞口，通过各债务主体设置专门组织机构压实责任；集团启动应急资金绿色通道；母公司配备安全储备资金做风险兜底三道风险防控网，全面防控债务违约风险。
一是融资成本进一步降低。通过“五统一”资金管理模式，全面强化内部管理，推动低息置换高息，创新融资方式，融资成本连续降低，2022 年综合融资成本较2019年降低99 个基点（BP）。二是融资结构进一步合理。合理匹配债务融资与权益融资比9:1、直接融资与间接融资比 4:6、长期融资与短期融资比 8:2的比例，打好融资管理组合拳，不断优化融资结构，切实构筑“品种合理多样、价格经济实惠、期限匹配合适”的良性资金生态圈。三是授信额度进一步提高。能源集团积极发挥统一融资优势，通过引入金融服务供应商竞争机制，实行阳光选聘、综合评价、优惠互换等方式提高了金融机构的服务质量，改善了融资被动局面，授信额度稳步提升。四是存量债务规模有效压控。在投资规模不减、保障资金链安全的前提下，通过融资成本管控、压控责任落实等措施，2022年年末集团带息负债规模首次出现递减，压控成效显著。
一是资金集中度水平和资金配置效率进一步提升。2021年和2022年集团全口径资金集中度同比提升均超过5%；通过财务公司发挥内部资金协同减少成员单位外部融资需求每年均超过200亿元。二是财务创效和协同规模进一步提高。通过创新融资品种、拓宽融资渠道，利用低利息融资产品置换存续的高息债务；通过财务公司内部存款让利、贷款优惠、同业存放等资金集中管理方式提品集团资金效益，推动集团资金创效；发挥集团母公司内部资金协同，降低财务成本，集团财务创效和协同规模进一步提升，2022年财务创效较上年增加近5亿元。三是供应链金融平台协同效应进一步发挥。2022年平台新增供应商户数较2021年全年增长164%；协同集团权属企业户数较2021年全年增长521%；实现协同金额较2021年全年增长527%；实现财务创效较2021年全年增长749%。四是司库体系建设结构初步搭建。能源集团结合“五统一”资金管理模式，梳理并明确集团总部各部门、财务管理部、资金管理中心和财务公司等在司库管理中的职能边界和职责权限，构建了银行账户、资金预算、融资担保、资金集中和风险管理等管理功能为一体的司库管理体系架构，进一步提升集团资金管控水平，保障集团资金安全。
一是做好项目筛选。要做好投资项目的可研报告，精打细算，本着“成本收益和量人为出”原则，优选项目类别和数量，控制投资预算。二是做好项目前置风控。财务、风险、法律等相关部门要角色前置，提前审核把关，配合投资部门做好项目调研，测算现金流和投资风险。三是做好资金来源的源头考虑。新产业、新能源新项目的引进与产业基金、股权基金等基金捆绑式引入，在源头解决资金的来源和出路，避免企业大量举债增加风险敞口。
一是做好债务规模匹配。根据年度内到期债务规模和资金需求缺口，结合企业偿债能力，合理匹配债务规模，确保控制规模风险。二是做好债务期限匹配。根据年度内债务到期情况，统筹匹配长短期债务和放款时间，规避到期挤兑风险，做好安全资金储备，确保控制偿还风险。三是做好债务品种匹配。根据企业资产负债率状况，合理匹配权益性融资和债务融资比重，在控制成本的前提下，优化资本结构，推动资产负债率回归合理水平。
一是突出信息化全过程全流程覆盖管控。加快资金大数据管理系统建设，综合运用“大数据”“云服务”等网络信息技术，实现融资数据集成，消除信息孤岛。二是优化信息平台分析功能。建立数据多维分析，实时反映，满足决策精细化需要，为确保资金安全打下坚实基础。三是强化信息化数据质量。优化信息平台对企业融资、担保、账户等校心指标及数据与账务系统的联动反应、做到数据提取实时、准确，实现账表、账账、表表之间的自动勾稽校验功能。
一是完善预警管理机制，提高企业防风险能力。定量预警信号指标与定性预警信号指标相结合，定期进行监测预警。二是不断提高风险预警的信息化建设。建立数据分析和风险防控统一的业务流程，依托信息化系统实时监控，实现预警信息实时反映。三是建立应急舆情通道和舆情处置联动机制。企业内部要指派专人与企业宣传管理部门、网络监管部门、大型媒体公司保持长期工作联系，建立快速沟通渠道，发现紧急舆情随时启动联系机制，及时消除舆情隐患。
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